prof. dr hab. Gertruda Krystyna ŚWIDERSKA
mgr Małgorzata KRYSIK
mgr Marcin PIELASZEK
Wprowadzenie W ostatnim okresie w praktyce światowej coraz częściej pojawiają się głosy krytykujące tradycyjne budżetowanie, jako proces, który przestał spełniać przypisywane mu podstawowe funkcje, tj. ukierunkowanie na realizację celów, kontrolę realizacji celów, koordynację działania firmy oraz motywowanie pracowników. Coraz częściej pojawiają się głosy, które wręcz odrzucają ideę budżetowania w ogóle, gdyż w obecnym kształcie nie jest ono w stanie wypełnić stawianych przed nim oczekiwań.
Wśród głównych elementów krytycznego spojrzenia na tradycyjny proces budżetowania wymienia się m.in. : - ograniczone zorientowanie na strategię firmy,
- koncentrację wyłącznie na funkcjonalnych jednostkach organizacyjnych bez spojrzenia na procesy i zasoby przedsiębiorstwa,
- brak identyfikacji i analizy zachowania się poszczególnych produktów i klientów przedsiębiorstwa,
- pomijanie problematyki kosztów niewykorzystanych zdolności produkcyjnych,
- ograniczoną zachętę do stałego doskonalenia się przedsiębiorstwa.
Powyższy nurt skłania do zastanowienia, w jaki sposób proces budżetowania jest postrzegany przez polskie przedsiębiorstwa, oraz w jakim kierunku powinno być rozwijane budżetowanie, żeby sprostać stawianym przed nim głównym zadaniom. W artykule zaprezentowane zostały rezultaty dwóch projektów badawczych przeprowadzonych przez Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej Szkoły Głównej Handlowej. Pierwszy z nich to badanie ankietowe przeprowadzone wśród polskich przedsiębiorstw na temat obecnego stanu budżetowania w polskich przedsiębiorstwach. Drugie z badań to analiza możliwości wykorzystania w procesie budżetowania koncepcji obiektowego rachunku kosztów - nowatorskiego rozwiązania w zakresie rachunku kosztów rozwijającego koncepcję rachunku kosztów działań w kierunku podejścia obiektowego . Rozwiązanie to, przedstawione w artykule w kontekście funkcjonowania konkretnego przedsiębiorstwa, pozwala w naszym przekonaniu przezwyciężyć większość elementów składających się obecnie na krytykę tradycyjnego procesu budżetowania. Podstawowe wnioski wynikające z przeprowadzonego badania ankietowego Wyniki badania ankietowego wskazują, że budżety w Polsce są krytykowane przez praktyków, ale krytyka nie jest tak silna jak przypuszczano i koncentruje się na innych kwestiach niż te, które są prezentowane w literaturze . Okazuje się, że większość ankietowanych nie uważa, aby sporządzanie budżetów było zbyt czasochłonne i kosztowne, że budżety nie motywują do lepszego działania i są nieefektywnym narzędziem kontroli. Wyraźnie natomiast przedsiębiorstwa zgadzają się ze stwierdzeniami, że budżety: - zachęcają do wykorzystywania całości zawartych w nich poziomów kosztów (wydatków),
- z uwagi na złożoność i różnorodność produktów zniekształcają informacje o kosztach ich wytworzenia wykorzystując tradycyjne metody kalkulacji.
Krytyka budżetów jako źródeł informacji o kosztach planowanych wsparta została wypowiedziami na temat problemów, które pojawiają się w przedsiębiorstwach w związku z budżetowaniem. Okazało się, że przedsiębiorstwa nie radzą sobie przede wszystkim z kwestiami rozliczeń kosztów wspólnych na inne obiekty kosztów, np.: mają problemy z przypisaniem kosztów wspólnych do ośrodków kosztów (38,4% ankietowanych), z przypisaniem kosztów administracyjnych i zarządu do produktów i klientów (by ustalić ich rentowność) (30,1% ankietowanych).
Wobec faktu, że: - większość przedsiębiorstw w Polsce działa w warunkach stosunkowo wysokiej konkurencji ,
- przedsiębiorstwa posiadają przeważnie "kilku dużych i wielu małych" konkurentów (41,1% ankietowanych), wielu zarówno dużych jak i małych dostawców i odbiorców (ponad 50% badanej populacji użyło tego określenia w stosunku do wyżej wymienionych grup),
- przedsiębiorstwa dostrzegają indywidualne potrzeby klientów, kładą nacisk na zaspokojenie zróżnicowanych potrzeb klientów, a standardowy sposób obsługi ustępuje w nich miejsca zamówieniom specjalnym ,
koniecznością jest, aby budżetowanie dostarczało zarządzającym pewnej i niezniekształconej informacji kosztowej, o coraz większej liczbie obiektów kosztów, a przez to dawało podstawę do oceny stopnia realizacji strategii.
Bibliografia - Analiza rynku produktów farmaceutycznych w Polsce, 2000, Case-Doradcy Sp. z o.o., Warszawa.
- Brimson J., Antos J., 1999, Activity Based Budgeting, John Willey.
- Ekholm, Bo-Goran, Wallin, 2000, Is the annual budget really dead Referat wygłoszony na 23 Corocznym Kongresie Europejskiego Stowarzyszenia Księgowych, Marzec.
- Gurton A., 1999, Bye, bye budget... the annual budget is dead, Accountancy, March.
- Hope J. and Fraser R., 1999, Beyond budgeting. Building a new management model for the information age, Management Accounting, January.
- Kaplan R.S., Norton D.P., 2001, The Strategy - Focused Organisation, Harvard Business School Press.
- Newing R., 1994, Out with the old, in with the new, Accountancy, July.
- Radek M., Schwarz R., 2000, Zmiany w rachunkowości zarządczej w polskich przedsiębiorstwach w okresie transformacji systemu gospodarczego na podstawie badań empirycznych, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, tom 1(57), SKwP, Warszawa.
- Schmidt J.A., 1992, Is it time to replace traditional budgeting?, Journal of Accountancy, October.
- Świderska G. K., Krysik M., Pielaszek M., Dżurak P., Rybarczyk K., 2003, Wpływ koncepcji obiektowego rachunku kosztów na proces budżetowania, SGH, Warszawa.
- Świderska G. K., Pielaszek M., 2002, Wpływ koncepcji obiektowego rachunku kosztów na proces budżetowania, [w:] materiały konferencyjne "Budżetowanie działalności gospodarczej teoria i praktyka", Zakopane.
- Świderska G. K., Olszewski K., Pielaszek M., 2001, Wpływ rachunku kosztów na proces budżetowania - część I [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 10, Indor, Warszawa październik.
- Wallander J., 1999, Budgeting - an innecessary evil, Scandinavian Journal of Management.
|
